Разговоры о бизнесе. Итоги ПМЭФ-2023. Константин Гриневич, управляющий партнер компании «Глогос проект»

«Работа логистической компании — это всегда управление рисками и стрессом»

Константин Гриневич — управляющий партнер компании «Глогос проект», которая 14 лет на международном и российском рынке занимается перевозкой сверхтяжелых негабаритных грузов и фрахтованием судов. В рамках рубрики «Разговоры о бизнесе» «Ъ-СПб» поговорил с Константином Гриневичем о развитии и текущих проектах компании, а также об особенностях работы логистической компании в условиях санкций и новой экономической реальности.

Справка:

Компания ООО «Глогос проект» основана в 2009 году. Компания занимается фрахтованием судов и мультимодальными перевозками сверхтяжелых негабаритных грузов по всему миру. Управляющий партнер — Константин Гриневич. 

— Как долго компания существует на рынке? Какие принципы вы исповедуете?

— Компания существует на рынке уже 14 лет. Сейчас мы фокусируемся на перевозке проектных негабаритных грузов: перевозим большие промышленные объекты — котлы, трансформаторы, турбины, лопасти. Мы занимаемся фрахтованием судов, оказываем услуги по закупке оборудования и массовых грузов, а также предоставляем доступ к продуктам страхования, которые действительно работают, но во многом недоступны российским участникам рынка.

— За последний год у многих предприятий изменились логистические цепочки. В связи с этим стало ли у вас больше работы? Как компания в целом переживает период нынешней экономической турбулентности?

— У нас стало больше работы. Логистические цепочки действительно меняются, и мы идем за потребностями клиента. Работа логистической компании — это всегда управление рисками и стрессом. Мы открывались как международная компания и делали акцент на том, что оказываем полный сервис для клиентов. Открывая бизнес, я понимал, что хочу идти в ногу со временем. Поэтому мы не фиксировались на владении какими-то активами или средствами производства, а на первое место ставили потребности клиента. И уже поняв их потребности, мы подтягивали ресурсы и активы. Модель, которая была заложена в бизнес-процессах изначально, — это работа под конкретную историю, под конкретный заказ. Специфика работы логистической компании, которая занимается доставкой промышленных грузов, — долгосрочность проектов. Работа над одним проектом может длиться два-три года. 

Поскольку мы работали на международном рынке, у нас был контакт с большим количеством иностранных участников: с таможенными брокерами, экспедиторами. Культура общения международного сообщества у нас в крови. Поэтому мы оперативно переключились с европейских и американских рынков на рынки Юго-Восточной Азии — Китай и Индию.

— Как изменился портрет клиента с учетом того, что у вас произошла переориентация на другие рынки?

— Есть несколько типов клиентов, с которыми мы стали работать по-другому. Первый тип клиентов — это иностранные заказчики и экспедиторы, с которыми мы работали как субподрядчики по доставке промышленных тяжелых грузов по России. Сейчас мы работаем с этими компаниями в основном только по Центральной Азии. То есть мы сотрудничаем, но уже в новых проектах. С российского рынка иностранные экспедиторские компании практически ушли или модернизировались так, что они сфокусированы теперь на простых поточных грузах. Это уже совсем другой вид бизнеса.

Клиенты, пройдя стадию ковидных изменений и санкции, стали более беспокойными. Мы оказываем комплексные услуги: делаем поставку, таможенное оформление от и до. Теперь мы еще больше погружаемся в бизнес-процессы клиента, чтобы управлять его рисками. Рассказываем, что может случиться на каждом этапе. Конечно, мы стараемся эти риски разделить, уменьшить, но все-таки заказчик должен быть готов столкнуться с рисками и принять последствия. Например, доставка оборудования через Турцию зачастую требует фрахтования судов и перевалки грузов в порту. Мы не можем контролировать все аспекты логистики, предугадать наличие заторов в портах Турции или простой транспортных средств. Мы клиенту предлагаем, может быть, чуть более дорогую, но рабочую альтернативную схему. Например, работать через порт Петербург, где у нас есть свои мощности и где мы можем разместить товар. Тогда у компании будет время на консультацию, правильное принятие решения и грамотную работу с таможней. Клиент хочет больше выбора, безопасности и стабильности.

Мы добавили новые функции в работу. Иногда мы выступаем для клиентов в роли связующего звена между ними и поставщиками продукции. Работаем не только как логистическая компания, но и как торговые агенты. Это сейчас очень востребованная история.

Еще один аспект — у нас есть большое количество заказчиков, которые, запустив цикл модернизации, подписали контракты, разместили заказы на производство, внесли предоплату. А дальше им нужно эти товары забрать. С середины 2022 года появился такой тренд, что поставщики не были готовы отдавать уже оплаченную продукцию. Приходилось находить разные варианты для решения проблемы, вплоть до внедрения договора цессии. Вторая особенность прошлого года — отсутствие нормальной регулярной работы судоходных линий. Постоянно вводились новые ограничения на автотранспорт. Но у нас есть свой фрахтовый отдел и возможность консолидировать партии груза, объединяя их на одно судно и доставляя в Петербург.

— Как вашей команде удалось адаптироваться к изменениям внешней среды? Удалось ли вам сохранить команду? Или вы наоборот ее модернизировали? 

— У нас точно стало больше работы, но часть команды мы оптимизировали. У нас было большое количество сотрудников, которые привыкли работать на налаженных рельсах — с понятным грузопотоком, подрядчиками и клиентами. Мы пришли к тому, что для нас коммуникационные навыки, навыки управления рисками — одни из самых главных компетенций. Поэтому нам зачастую трудно нанимать людей. Команда — это один из главных активов компании, которые существуют.

— На что вы делаете ставку в вашей работе: на hard или soft skills?

— Для меня очень важна командная работа. Каждый день управляющая ячейка занимается тем, что объединяет пересеченные процессы, в которые вовлечены сотрудники из разных отделов. Например, в связи с тем, что появляются трудности с осуществлением платежей и договорной деятельности, у нас в два раза увеличился штат финансовой службы. Логисты теперь не могу работать по отдельности — приходится их объединять. Переговорный процесс идет как с нашими заказчиками и контрагентами, так и внутри компании.

«Глогос» делает большой акцент также на обучении сотрудников работать с информационными системами. Мы внедрили большое количество софта, который помогает сотрудникам делать работу быстрее. У нас есть успешный опыт внедрения определенных алгоритмов, которые снимают с сотрудников большое количество рутинной работы. Я думаю, что компания будет усиливаться в этом направлении, и в течение трех-пяти лет на сотрудниках останутся только переговоры и принятие решений.

— Как изменился путь доставки грузов у ваших клиентов? Откуда сейчас преимущественно приходят клиенты?

— Клиенты все время в поисках новых мест закупки и реализации своего товара. Мы продолжаем доставлять грузы из Европы, но уже в меньшем объеме. Большая доля доставок сейчас идет из Китая и из Индии. Была «экзотическая» доставка двух больших партий 300 автобусов в страны Центральной Америки. Сейчас мы доставляем оборудование в Алжир. География работы стала шире.

Есть два тренда, которые позволяют нам расти вместе с клиентами. Первый — мы стали делать больше доставок оборудования внутри страны. Например, размещаются заказы на производство авиадвигателей, и мы занимаемся их перемещением от одного российского завода на другой. Мы доставляем автотранспортом, зачастую водным транспортом. Освоили Северный морской путь — делали доставку оборудования по нему из Китая непосредственно в Петербург и обратно.

Второй тренд, который набирает обороты и развивает российскую экономику и логистическую инфраструктуру, — это экспорт оборудования. Основным драйвером сейчас считается «Росатом»: его проект с Египтом, Индией, Бангладеш и Турцией.

Для работы мы привлекаем суда. К сожалению, зачастую приходится привлекать иностранные, потому что не вся инфраструктура позволяет возить грузы весом 400–500 тонн. Но и российские суда уже тоже начинают активно вовлекаться в эти проекты.

— В нынешних экономических условиях как изменился горизонт планирования в компании?

— Он точно сократился. Мы просчитываем запросы на 2024 и 2025 годы, но пока рассматриваем и просто фиксируем. У нас есть ряд клиентов, которые приняли решение о продолжении модернизации: продолжают строительство производственных мощностей, но хотят выйти на новых поставщиков. 

Оперативное планирование сводится на срок до месяца. Планируя логистику и денежные средства, мы уже сейчас закладываем тройные запасы, чтобы быть уверенными, что найдем правильный способ доставки денежных средств.

— Как вы видите дальнейшую трансформацию международного рынка логистики? Что изменится?

— За весь международный рынок логистики трудно сказать, но российский рынок будет подвержен трансформации. Мы видим, что российские компании приобретают вес, что становится политической и некоей экономической безопасностью.

Если говорить про трансформацию рынка, то сейчас существует два направления: коридор Юг — Север и Запад — Восток. Я считаю, что политически это очень правильное решение перестроиться на новые направления. Но для продуктивной работы на них не хватает инфраструктуры, не хватает инвестиций в нее. Мы регулярно осуществляем доставку грузов через Каспий — Иран. Но на этом пути мы можем работать только с массовыми, обычными и контейнерными грузами. Обусловлено это тем, что на участке между Азербайджаном и Северным Ираном до сих пор не построили 100 км железной дороги. Нам приходится ехать по железной дороге, перегружать на автотранспорт и снова перегружать груз на железную дорогу. Две перевалки отрицательно сказываются на экономике процесса. Как только будет необходимая инфраструктура — железные дороги, портовые мощности, — тогда мы освоим этот коридор и для габаритных грузов по 150–200 тонн, которые для нас более традиционные.

Введение новых пропускных пунктов и привлечение новой оборотной тары — это точка роста, которая даст возможность увеличить грузопоток на коридоре Запад — Восток. В связи с тем, что международные компании, решив уйти с российского рынка, забрали с собой контейнеры, теперь их не хватает. Существует дисбаланс, все-таки международная торговля имеет одностороннюю направленность: в одну сторону ты везешь груз, а в другую едешь пустым.

— Пять лет назад, в 2017 году, оборот вашей компании составлял 250 млн рублей. Как изменилась цифра на данный момент?

— Я точно могу сказать, что мы выросли. Сейчас полностью раскрыть цифры я не готов, но когда по группе компаний мы считаем отчетности, то речь идет о миллиардах.

Мы добавили в пакет заказов фрахтование судов в сегменте больших грузов: то есть от «хендисайз» (к Handysize относят балкеры грузоподъемностью 260 до 1000 TEU) до «панамакс» (Panamax — грузоподъемность до 13 тыс. TEU). Помимо этого, «Глогос» стал оказывать клиентам более комплексную услугу по доставке промышленного оборудования — от двери до двери. Мы перешли с комиссионной модели на модель подряда: то есть мы оказываем клиенту полный спектр услуг и продаем все одним пакетом. 

— Сейчас во всем мире и на нынешнем экономическом форуме активно обсуждается вопрос развития искусственного интеллекта (ИИ) и его применения в промышленности. Вы в среднесрочной перспективе видите применение ИИ в вашем бизнесе?

— У нас уже есть инструмент, который мы используем, чтобы оптимизировать подбор транспортных средств. Перевозка проектных грузов — высокоинтеллектуальный бизнес, в котором работают люди. Они договариваются, проявляют свои компетенции — это такой old fashion style, грубо говоря. Вот в эту структуру ИИ не добавишь.

Мы начинаем использовать только инструменты подкрепления, назовем их экзоскелеты. Используем программы для автоматического размещения груза на транспортных средствах. Когда идет судовая партия, в которой 400–500 позиций, вручную трудно разложить груз по судну равномерно, поэтому мы прибегаем к автоматизации и использованию алгоритмов.

Другая история — подбор правильных подрядчиков. В нашей базе постоянно 4000 подрядчиков, и опросить всех сразу, чтобы решить с кем работать, невозможно. Мы разработали инструменты, которые помогают нам принимать информацию от подрядчика и выбирать именно тех, кто больше подходит для взятия определенного контракта.