Эффективно без бюджета: как развивать команды с помощью накопленных знаний внутри компании

В рамках цикла мероприятий Центра технологического предпринимательства «Основатели» и ИД «Коммерсантъ» состоялся видеоподкаст «Эффективно без бюджета: как развивать команды с помощью накопленных знаний внутри компании».

Эфир прошел в формате дискуссии, эксперты обсудили современные бизнес-практики и поделились личным опытом налаживания процесса обмена знаниями в небольшом коллективе, что, как оказалось, не всегда бывает просто, несмотря на огромный багаж знаний и опыта, накопленный каждым сотрудником компании. В небольших компаниях руководители заняты огромным количеством задач — масштабированием компании, операционкой и т. д., времени на выстраивание системы обучения и обмена знаниями нет. В итоге шеринг опыта проходит стихийно и по принципу «если только очень нужно». Какие могут быть последствия и почему это важно?

Как минимум компания может столкнуться с трудностями в период роста, так как будет осложнена адаптация новых сотрудников. Им нужно рассказать про продукт, клиентов и специфику компании. У руководителя нет на это времени, ведь он решает горящие задачи, а другие сотрудники недостаточно широко осведомлены. Кроме того, есть риски утечки ценных знаний из компании: сотрудник уходит, а вместе с ним и все ценные знания, так как не налажен процесс обмена знаниями в компании.

«Чаще всего у маленьких команд нет большого бюджета на то, чтобы развивать сотрудников. Но, к счастью, мы живем в таком мире, где многое можно достать, главное знать, как это сделать. Это вопрос культуры в коллективе: с кем мы работаем, как мы работаем? Именно это помогает вне зависимости от того, какие у компании бюджеты, эффективно развивать команду, сохранять и накапливать знания»,— говорит Евгения Рзаева, методлид в образовательном бюро «Розетка». Это очень много слоев не только финансового, но и культурного управления, признает она. И минус камерной команды в том, что и эта задача ложится на плечи руководителя, который в маленькой команде и так интегрирован во все процессы. И часто времени на выстраивание системы обучения и обмена знаниями просто физически не хватает, сетует госпожа Рзаева. «И для маленьких команд тут важно разделять обучение и переквалификацию, сложные и длительные процессы, которые требуют привлечения сторонних специалистов и налаженную коммуникацию внутри команды. Ее критично важно настроить. Достаточно для начала обмениваться знаниями на уровне проектов. Руководитель вел какие-то проекты, получил какой-то опыт, осмыслил его и может этим опытом поделиться со своими коллегами, чтобы при следующем похожем проекте у команды уже было понимание инструментов»,— полагает Евгения Рзаева.

«Последние годы большую популярность стали приобретать сервисы гибридного и дистанционного общения, управления. Мы сами — распределенная команда: кто-то живет в России, кто-то за рубежом, кто-то в Москве, кто-то разбросан по всей стране. Поэтому мы используем Telegram-чаты для быстрых и регулярных решений и текущих рабочих задач, видеосвязь — для ритуалов, встреч, планирования работы, подведения итогов. У нас есть общее пространство, например, в Notion, где хранятся все материалы, к которым нужно иметь доступ всем членам команды. Какие-то материалы дополнительно загружаются на облачные хранилища вроде “Яндекс.Диска”, чтобы при необходимости каждый член команды мог их изучить и скачать. Все эти и еще многие другие сервисы нужны для того, чтобы у каждого члена команды был равный доступ к информации. Это одна сторона вопроса. Вторая — это накопление, аккумуляция опыта. У нас члены команды готовят инструкции, мануалы, алгоритмы действий в разных ситуациях. Иногда их руководитель спускает, иногда сами члены команды прописывают их для себя, чтобы четко идти по чек-листу. Такие материалы тоже крайне важны. Это не всегда результат работы над проектом, но это помогает аккумулировать отрефлексированный опыт внутри команды, его масштабировать и повторять в будущем»,— описывает опыт руководитель LXD-направления Center-Game Григорий Волчков.

Важно, чтобы у каждого члена команды было ясное представление о том, как устроен бизнес, чтобы картинка была полной и понятной. «И команде нужно помогать собрать все, часто отрывочные знания и опыт, воедино. Можно, к примеру, нарисовать целиком бизнес-процессы, которые происходят у вас в компании. Кто и что конкретно делает в какой ситуации. И на такой схеме будет просто увидеть, где есть “узкие места”, где требуются доработки. Такое прорисовывание бизнес-процессов — это своеобразная экспресс-диагностика команды и бизнеса в целом. И в этой схеме необходимо прорисовать как обязательные части бизнес-процесса инструменты обмена информацией»,— заключает руководитель экспертно-методического центра LXP-платформы K-AMPUS Зиба Джафарова.

Центр технологического предпринимательства «Основатели»

Telegram | ВК | Сайт

Нужно ли налаживать систему обмена знаниями в компании с небольшим штатом?

Все руководители отвечают хором — несомненно, да. Ведь наши сотрудники обладают информацией, которая поможет всей команде выполнять работу более качественно. Но на деле организовать обмен бывает непросто.

В небольших компаниях руководители заняты огромным количеством задач — масштабированием компании, операционкой и т.д, времени на выстраивание системы обучения и обмена знаниями нет. В итоге, шеринг опыта проходит стихийно и по принципу «если только очень нужно». Какие последствия?

1) Сложности в адаптации. Компания увеличивается, приходят новые сотрудники, которым банально нужно рассказать про продукт, клиентов и специфику компании. У руководителя нет на это времени, ведь он решает текущие горящие задачи.

2) Знания не остаются внутри компании. Если сотрудник уходит, то все ценные знания уходят вместе с ним, так как не налажен процесс обмена знаниями в компании.

В прямом эфире обсудим низкобюджетые механики для руководителей команд как сделать так, чтобы знания оставались в компании, а руководители не выгорали на пути к масштабированию компании.