Антикризисный HR: как сохранить команду и эффективность

22 апреля в Москве ИД «Коммерсантъ» провел конференцию об антикризисных мерах в HR. Работодатели, эксперты отрасли и представители бизнеса обсудили последние тенденции на российском рынке труда, поделились опытом решения кадровых проблем, а также поговорили о подходах к найму и удержанию сотрудников. Модератором выступила советник главного редактора «Ъ» Дарья Корнеева.

Мероприятие открыла директор по консалтингу и руководитель практики «Стратегия обеспечения персоналом» ЭКОПСИ Любовь Шокина. В рамках «Ъ-Клуба» она поделилась исследованием компании, которое опровергает «теорию поколений». Оно основано на анализе данных более 1 млн сотрудников с 2011 по 2024 год. По мнению его авторов, молодые сегодня и 15 лет назад похожи друг на друга, поэтому дело не в зумерах, а в возрастных задачах, которые стоят перед молодыми до 35 лет. Ценности людей в 40 и 60 лет совпадают, что опровергает тезис о различиях между поколениями.

Госпожа Шокина постаралась развеять стереотипы о зумерах в HR. Работодатели жалуются, что молодые сотрудники быстро выгорают, стремятся скорее сделать карьеру и много заработать, выбирая при этом только удаленную работу. Некоторые утверждения про молодых сотрудников подтвердились, а некоторые — были опровергнуты. Авторы исследования выяснили, что зумеры и правда выгорают быстрее, чем взрослые коллеги, но мифы про желание быстрой карьеры и баланса работы и жизни действительно мифы. По словам эксперта, молодые сотрудники независимо от года рождения (и сейчас, и десять лет назад) ценят самореализацию, совпадение личных ценностей с ценностями компании.

Любовь Шокина отметила, что многие работодатели пытаются ошибочно подстроить свои коммуникации под теорию поколений. Когда HR фокусируется только на возрасте, он не видит за ним человека с его жизненным опытом и ценностями, добавила она. Для компании важнее изучить потребности и ценности своей целевой аудитории и, основываясь на этом знании, выстраивать бренд работодателя.

На первой сессии эксперты обсудили, как сохранить бренд работодателя в трудный период и какую стратегию по антикризисному HR нужно применять в условиях новых вызовов на рынке труда. Светлана Светличная, начальник Управления социального благополучия департамента персонала ПСБ, коснулась темы well-being как неотъемлемой части стратегии банка. По ее словам, единая, стандартизированная социальная программа неэффективна, поскольку не учитывает географию и разные потребности сотрудников. Банку пришлось оптимизировать расходы на благополучие, поэтому он занялся качеством программы. ПСБ и МГУ начали совместно работать в области изучения и повышения качества жизни. Такое сотрудничество позволило банку адаптировать свои социальные программы к реальным потребностям сотрудников. «Гибкость позволяет нам усиливать какие-то программы на определенных территориях, где-то, наоборот, ослабить»,— отметила госпожа Светличная.

По мнению руководителя Управления по работе с персоналом Kept Алевтины Борисовой, любая компания может позволить себе программу благополучия независимо от бюджета. Well-being не всегда должен требовать больших денег на масштабные социальные проекты. Нужно формировать поддерживающую среду внутри компании, чтобы сотрудники чувствовали безопасность и ценность в глазах работодателя, отметила эксперт. Kept выстраивает свою программу по нескольким направлениям: компания занимается непрерывным обучением и наставничеством, предлагает гибкий формат работы, соцпакет включает программы ДМС, сотрудникам доступен корпоративный психолог и многое другое.

Святослав Шевалье, главный управляющий директор, руководитель блока «Люди-главное» (HR-ядро ВЭБ.РФ), перешел к теме вызовов и развития кадрового потенциала. По его словам, классический наем перестал быть эффективным, поэтому корпорация отказалась от «дорогостоящего хантинга» без гарантии удержания сотрудника. ВЭБ.РФ сфокусировался на работе с молодежью и начал привлекать студентов ведущих вузов, которые получили возможность пройти практику в корпорации. По словам господина Шевалье, при зачислении на программу «Импульс развития» молодой сотрудник понимает свой карьерный путь на ближайшие пять лет: у него появляется возможность роста зарплаты каждые полгода при успешном выполнении профессиональных задач и хороших результатах на внутренних экзаменах. Благодаря проекту ВЭБ.РФ сильно сократил нагрузку на руководителей и сэкономил более 10 млн руб. на подборе и адаптации новых сотрудников. Как прогнозируют в корпорации, если закрывать вакансии только за счет развития молодых специалистов, за пять лет удастся сэкономить свыше 800 млн руб. из-за отказа от дорогостоящего внешнего найма.

Директор по персоналу дистанционного сервиса Т2 Светлана Макарова рассказала о работе с сотрудниками «серебряного возраста». В условиях дефицита кадров на рынке компания скорректировала программу обучения и сформулировала предложения для кандидатов в возрасте 50 лет и старше. Т2 привлекает их к работе в службе поддержки вопреки стереотипу, что в этой области должна работать преимущественно молодежь. По словам госпожи Макаровой, в компании насчитывается около 15% сотрудников «серебряного возраста», среди которых отток — менее 3%. При этом клиенты службы поддержки зачастую больше довольны работой возрастных сотрудников по сравнению с молодыми.

«Трансмашхолдинг» (ТМХ) вовлекает сотрудников «серебряного возраста» прежде всего в систему наставничества, при этом в производственных процессах вне зависимости от сектора экономики и отрасли интерес к таким специалистам возрастает ввиду демографической и экономической ситуации, а также благодаря тренду на активное долголетие. «Я вижу большую перспективу в “серебряном резерве”, так мы называем наших коллег, которые являются носителями уникальных ценных знаний и навыков, которые годами успешно работают в тяжелой промышленности, вовлечены в рабочий процесс и жизнь компании, а главное, готовы передавать свой опыт, развиваться, при необходимости переучиваться и осваивать другие профессии, брать на себя другие роли»,— рассказала Юлия Каталова, руководитель центра по оценке и развитию кадрового резерва Корпоративного университета ТМХ.

Госпожа Каталова подчеркнула, что при текущей ситуации на рынке труда нужно создавать возможности для развития прежде всего внутри компании. ТМХ делает ставку на обучение, менторство и проектную деятельность, а также сотрудничает с ведущими профильными вузами для отбора перспективных студентов.

Бизнес-тренер Анна Каракаева рассматривает сторителлинг не только как инструмент влияния на аудиторию, но и как эффективную практику благополучия. По ее мнению, искусство создавать и рассказывать эмоциональные истории может помочь компании особенно во время кризиса. Она привела в пример метод Дэвида Армстронга, главы американской компании Armstrong International. В 1990-х годах он начал использовать реальные истории сотрудников вместо кодексов и инструкций, чтобы эффективно передавать корпоративные ценности и управлять компанией. Он описывал истории сотрудников, которые выходили за рамки из обязанностей, собирал истории о том, как работники находили подход к трудным клиентам. Истории передавали по внутрикорпоративному радио и даже вкладывали в конверт с зарплатой. В результате такой способ повысил вовлеченность и лояльность сотрудников.

На второй сессии участники мероприятия перешли к теме устойчивости территорий для бизнеса в условиях кадрового дефицита. Исполнительный директор блока «Пульс ВЭБа» Антон Бутманов рассказал, как индекс качества жизни Развивай.РФ помогает планировать улучшение городской среды. Корпорация развивает индекс с 2021 года. Сегодня он охватывает уже 270 городов, и в этом году по поручению президента количество городов будет увеличено до 500. Индекс рассчитывается по 320 показателям в 12 направлениях, включает также опросы горожан. Сопоставим с международными показателями стран-членов ОЭСР и БРИКС. Индекс позволяет анализировать и сравнивать города, определять целевые зоны развития, оценивать уровень государственно-частного взаимодействия. По поручению президента России ВЭБ.РФ стал обязательным участником крупных ГЧП-проектов от 3 млрд руб. Как отметил господин Бутманов, в методику индекса были внесены изменения, и теперь он будет инструментом оценки влияния инфраструктурных проектов на качество жизни городов. «Важно использовать индекс, чтобы институты развития, бизнес и органы власти разговаривали на одном языке при планировании проектов развития»,— резюмировал эксперт.

О положении малых и средних городов рассказал Константин Абрамов, председатель Общественного совета при Министерстве труда и социальной защиты РФ и председатель Наблюдательного совета платформы «Неравнодушный человек». По его мнению, ключевая задача заключается в том, чтобы удержать кадры. Миграционные настроения молодежи в малых городах зарождаются еще в школе. Студенты и молодые специалисты стремятся переехать ради хорошего образования и лучших условий карьерного роста. Согласно опросам ВЦИОМа, треть жителей малых городов полагает, что негативные тренды будут усиливаться — и это самый низкий показатель среди остальных типов населенных пунктов. Большинство респондентов связывают комфорт проживания не с развитием бизнеса и предприятий, а с работой органов власти, как местных, так и федеральных. 73% россиян считают рабочие профессии престижными, однако только 41% опрошенных готовы выбрать такое направление. Ключевой характеристикой идеального работодателя респонденты считают высокую заработную плату, возможности карьерного роста и финансовую стабильность.

«Нужно вовлекать людей в новые возможности, вовлекать не только молодое поколение, но и их родителей… Нужен системный подход и понимание того, что все находятся в одной лодке — местная и федеральная власть, институты развития, бизнес. Все борются сейчас за то, чтобы молодые граждане хотели бы оставаться в России, жить, учиться, работать и приносить пользу экономике»,— резюмировал господин Абрамов.

Проблему оттока населения из малых городов продолжила учредитель фонда «Технология чуда» Марина Маленьких. Она рассказала о поддержке моногородов на примере Новотроицка. По ее словам, это Россия в миниатюре с типовыми проблемами для небольшого индустриального городка в виде недостатка качественной инфраструктуры, доступного образования и медицины. Фонд «Технология чуда», созданный при поддержке компании «Уральская сталь», проводит различные мероприятия по развитию креативных городских индустрий. Сотрудники фонда занимаются трудоустройством и адаптацией детей-сирот и людей с ограниченными возможностями.

Агентство стратегических инициатив (АСИ) разработало индекс привлекательности регионов для молодежи. С его помощью местные власти и бизнес могут эффективнее формировать кадровую политику. По словам директора проектов Дивизиона развития кадрового потенциала направления «Молодые профессионалы» АСИ Любови Решетниковой, индекс формируется на основе статистических данных и опросов, включает 57 показателей и оценивает инфраструктуру, образование и экономику региона.

АСИ вместе с Минпросвещения занимается профориентацией молодежи. В 2025 году Единая модель профориентация была обновлена, и у субъектов РФ появилась возможность адаптировать до 50% контента под свою специфику. В прошлом году этой возможностью воспользовались 75 регионов. По словам госпожи Решетниковой, в планах распространить обновленную модель на всю страну. АСИ также участвует в проведении чемпионатов по профессиональному мастерству для поддержки молодых специалистов, обмена опытом между бизнесом, образованием и государством.

Все эти меры должны способствовать удержанию молодежи, отметила эксперт. Согласно опросам, 48% молодых россиян видят возможности для самореализации в своем регионе, из них 45% готовы порекомендовать свой населенный пункт для переезда. При этом 84% опрошенных готовы работать по специальности после окончания вуза или колледжа.

Руководитель направления аутсорсинга на производствах и в логистике ANCOR Ольга Хома рассказала, как в условиях кадрового кризиса работать с «синими воротничками». Компания ANCOR поменяла структуру найма и начала привлекать вахтовый персонал, больше работать с кадрами из визовых стран и государств бывшего СНГ. Также были снижены требования к кандидатам, в том числе со стороны службы безопасности. По словам эксперта, для кандидатов по-прежнему важны: еженедельные авансы, гибкие формы занятости, качественные соцусловия и быстрый срок трудоустройства.

Компания ANCOR также изменила каналы привлечения кандидатов: помимо таргетированной рекламы в соцсетях и Telegram-каналах в подборе используются ИИ-агенты. Кадровое агентство привлекает к подбору фрилансеров, использует поставщиков услуг аутсорсинга и рекрутмента. В результате свыше 8 тыс. сотрудников приступили к работе в проектах ANCOR Industry, из которых адаптировались порядка 5 тыс. человек.

Русская медная компания (РМК) старается привить интерес к горнодобывающей и металлургической промышленности с раннего возраста. Компания применяет подход «от яслей до Нобеля»: занимается профориентацией, начиная с детского сада и до окончания вуза. По словам вице-президента по социальной ответственности и развитию территорий РМК Анны Шабаровой, чтобы привлечь кадры, необходимо развивать социнфраструктуру на территории присутствия и предоставлять сотрудникам возможности для развития. РМК выдвинула инициативу о начислении дополнительных баллов при поступлении в вузы для выпускников школ, проживающих в городах присутствия ее предприятий.

В заключение основатель Иркутского завода гусеничной техники Александр Горин рассказал о тонкостях найма в машиностроительной отрасли. Завод выпускает более 160 гусеничных машин и 50 колесных вездеходов в год. При этом предприятие не испытывает кадровых проблем. По словам господина Горина, основная составляющая успеха — команда единомышленников, которую подбирают по «принципу автобуса». «Мы сажаем сначала нужных людей, потом максимально пригодных, а всех ненужных высаживаем… Главное — сделать проект, над которым людям было бы интересно работать. Мы, в свою очередь, даем им возможность заработать вместе с нами. Так собирается команда мечты»,— резюмировал он.

Мир труда переживает тектонические сдвиги. Пандемия осталась в прошлом, но ее последствия — тотальная переоценка сотрудниками работы и жизни, запрос на ментальное благополучие и гибкость — стали новой реальностью. К этому добавились экономическая турбулентность, требующая от HR антикризисной устойчивости, и обострившийся запрос общества на инклюзивность.

По данным на 2025 год, 76% сотрудников в России испытывают регулярный стресс, а выгорание стало причиной 23% увольнений по собственному желанию. Инвестиции в wellbeing — это не привилегия, а стратегическая необходимость для удержания ключевых талантов и поддержания продуктивности.

В условиях нестабильности прошлого года компании столкнулись с необходимостью оптимизации при сохранении операционной эффективности. Аналитика 2025 года показывает рост спроса на HR-специалистов с компетенциями в управлении изменениями и внутренними коммуникациями на 40%. Как решать болезненные вопросы реструктуризации, не теряя доверия коллектива?

В рамках данного мероприятия проходит бизнес-завтрак «Различия поколений — набор стереотипов?»